怎么写公司战略论文范文 第1篇
通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略计划中首先应用而得名。作为大规模多种经营型的通用电器公司在50年代率先采用了分权化的事业部管理体制，随之公司事业有了惊人的增长。但没过多久，随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。
造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根本原因是公司的发展超出了控制范围。到1968年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。
为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R·约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。
通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。
通用电器公司法的工作步骤如下：
1．制订标准
首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量、利润率、销售增长率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等等的状况。
2．评分
对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等。。
3.定位
在座标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照产品市场引力和企业实力的大、中、小标准，将座标图分成九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内。A、B为产品代号。
1．决策
对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略。各象限产品的经营战略如下：
第1象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采用力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、高收益。
第2象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采用发展战略。甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。
第3象限域产品：销售前景很好，但目前企业实力较弱。应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。
第4象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。
第5象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般。应采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。
第6象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择地投资的战略，而且将投资控制在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。
第7象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应采用收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。
第8象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般。应采用坐吃山空战略。停止投资，力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。
第9象限区域产品：市场引力和企业实力均很小应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。
综观上述各象限产品的特点，企业应将事业，产品的发展重点放在第一、二、三、象限区域内，采用积极发展战略，重点投资、重点经营；而对于市场引力弱的第七、八、九象限区域，应采取维持收益或收缩退却战略。
当应用本方法进行多因素评价时，会涉及到选用什么样的项目，各选几项，在多因素评分合成时如何选择加权值等问题。一般应遵循以下原则：
（1）在选择评价市场引力和企业实力的具体项目时，应根据产品的具体情况，选择能反映产品主要经营特征的项目，并随着企业环境和实力的变化及时加以增减调整。
（2）选择的项目不宜过多，否则会削弱重要因素的突出地位，使评价不准确。
（3）加权值应按项目的重要程度进行分配，同时也应随具体状况的改变而及时加以修正。
“综合调整”指的是当评价项目多时，为防止削弱重要项目的作用而进行的分数增减。例如在评价“竞争状态”时，一般若竞争企业集中程度高，则竞争状况较稳定，但在本企业市场占有率过低，不在竞争企业集中范围内时，竞争状态稳定就是不利因素，需综合调减分数。评价企业实力时也同样要综合调整。另外，当有些较重要项目显得笼统时，可以将其细分，并给予加权值。例如，可将竞争状况细分为：竞争企业数3分；企业集中程度4分；渗透难度3分。将销售能力可以细分为：营业营业能力6分；知名度：4分
通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品结构及评价各项事业是否成功，以便为确定投资组合决策提供依据。通用电器公司法既可用以进行静态分析——作出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地观察每种主品的发展轨迹以及企业产品结构在过去、现在及未来时期的发展变化，为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发现成功机会而提供依据。
一、企业的新业务计划
每一个企业，都要谋求业务的宏大发展。无论何时，在何种情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续发展，不断巩固经营基础。但是，这一目标不是所有企业都能实现。西方不少的企业，其成功往往是失败的开始。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业，它在收音机和电视机方面，都曾拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰颓下来。其衰颓原因，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放，以致电晶体出现后，想赶已经来不及了。再如，东莱东洋纺公司，都是日本纺织行业大企业中的佼佼者。40年代时，东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。但到了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了1980年，根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元，经营利润猛降到92亿日元。造成这种现象的原因何在？日本经济学家伊丹敬之在《经营战略理论》一书中分析到：“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域发展。50年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开辟了日本的化纤市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业——东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展。虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。”
怎么写公司战略论文范文 第2篇
随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。
企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。
因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。
1项目及项目管理
2项目决策
电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。
一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。
项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。
项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。
一是企业是否有实力支持项目；二是项目对公司战略的影响；三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；四是项目是否避免了对企业短处的依赖；五是项目是否支持公司组织的需要；六是项目是否有资金来源；七是公司能否承担包含在项目中的风险；八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。
怎么写公司战略论文范文 第3篇
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到元，保险深度为，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。
怎么写公司战略论文范文 第4篇
关键词:
公司战略;项目管理;协调;措施
公司战略是公司发展的方向，而项目则是公司发展的动力。两者既可以联系统一同时也需要划分界限。在公司战略实施过程中，项目管理是其保障，如何把握两者的内在联系辩证统一促进其有机契合是每个公司都值得思考的问题。鉴于此，本文通过对研究分析，重点探讨了基于项目管理的公司战略实施。
一、公司战略与项目管理的联系
公司战略在公司发展过程中起着至关重要的作用，是实现公司稳定发展的目标规划。而公司项目则是公司发展源源不断的动力，是公司战略实现的具体载体。由此可见公司项目是公司战略有效实施的保障，因此将项目管理与公司战略良好的结合能够促进公司快速稳定的发展。
二、公司项目管理体系的构建
公司项目管理概念最早提出是基于项目型公司在实施项目过程中制定的“配套式管理模式”，但是随着时代的不断进步，项目管理已经不仅仅局限于公司项目长期性的管理规划，而是逐渐向公司其他活动延展，久而久之就构建起了一定的项目管理体系，具体包括以下几点。
(1)建立公司资源库。
在公司发展过程中，资源作为主要的约束条件，解决资源问题是每个公司都会面临的问题。因此为了契合公司战略的实施，在项目管理中首先就要建立起评审公司资源详情的资源库，这样的措施为公司进行自我诊断提供了便利。
(2)工作程序标准化。
公司战略既有长期战略同时也有短期战略，但是无论哪种性质的战略都需要按照已定的程序有条不紊的进行。因此在公司项目管理中，工作程序标准化是解决项目实施与公司战略矛盾的有效措施。
(3)组织结构扁平化。
在项目管理中应当采取矩阵式的组织结构，各个项目之间应该形成良好的沟通机制，从而处理好项目间的矛盾，促进企业文化由阶级文化向团队文化的转变。
(4)责权的分配和界定。
在公司管理中，责权的分配和界定是保证公司正常运营的关键，因此在项目管理中也应当注重责权的分配和界定，要以权责对等，明确目标为原则，合理分配项目主管与部门主管间的权利。
三、公司战略的特征
公司战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如:发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此公司战略的特征也具有普遍性，即公司各种战略特性的综合化外显。经过总结得出公司战略的一般特征如下:
(1)整体性。
根据战略的概念就可以理解，公司的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待公司的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。
(2)长期性。
公司的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要公司员工要有锲而不舍的公司家精神，也需要公司员工的共同努力。这就决定了公司战略的长期性。
(3)适应性。
战略的适应性也可以称作为调整性。公司在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是公司内部的(如资金问题)，也有可能是公司外部的(如经济危机)，总之这系列的事故都会影响公司的发展方向。当面对这些事故的时候，公司管理者会通过对形式的判断从新制定或调整公司的发展战略，这就是公司战略所具有的适应性。
四、基于项目管理的公司战略实施策略
1．公司战略管理原则
(1)顺应形势的原则。
正所谓顺天者昌，在公司战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证公司战略的科学性。
(2)全程监控管理原则。
对公司战略的监管工作是公司战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的公司战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在公司战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。
(3)全员参与原则。
对公司战略的落实少不了公司组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让公司全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。
(4)反馈调整原则。
随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得公司既定战略与实际形势相悖。
2．公司战略实施过程
(1)首次确定公司的发展宗旨、战略目标。
这一步是基于公司管理者对公司发展前景的初步判断，这样的判断是公司管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为公司发展方向的从新思考提供了思路。公司各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
(2)经济环境的分析。
这里所说的经济环境就是常说的公司外部环境即宏观环境其主要分为三个大的部分:整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，公司才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目:①对政治环境的具体分析。由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求公司在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。②对法律环境的准确把握。法律是约束社会公民与社会公司最有效的武器。一家公司的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家公司的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免公司走上歧途。③对技术环境的透析。当今社会公司发展离不开技术的支持，没有技术支持的公司，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在公司竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策;以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于公司对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。
(3)对发展机会和发展威胁的具体分析。
在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。公司通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求公司决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
五、结言
综上所述公司战略的有效实施，离不开项目管理，而公司战略的制定又需要结合项目管理细则慎重考虑发展方向，一言以蔽之项目管理的公司战略实施能够有效的提升公司竞争力，从而稳定公司的发展。
怎么写公司战略论文范文 第5篇
摘要：项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。通过分析电力企业（以供电企业为例）的管理现状、项目管理和日常作业管理的关系，阐述了在电力企业中实施项目管理的重要性和必要性。
随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。
企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。
因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。
1项目及项目管理
2项目决策
电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。
一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。
项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。
项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。
一是企业是否有实力支持项目；二是项目对公司战略的影响；三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；四是项目是否避免了对企业短处的依赖；五是项目是否支持公司组织的需要；六是项目是否有资金来源；七是公司能否承担包含在项目中的风险；八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。
怎么写公司战略论文范文 第6篇
基金项目：江苏省教育厅人文社会科学研究项目（04KJD120097）
经济全球化的日益发展，使得关于跨国公司如何构建和控制其海外经营业务的研究成为持续的热点问题，同时，理论界关注的重点已经由先前的围绕全球性的成本领先、区位的差异化和海外子公司之间知识转移与扩散等自上而下(top down)的战略控制与推行的层面，转变为针对组织人力资源变革、文化变革以及资源获取等自下而上(bottom up)间接的、项目管理性质的战略性变革层面［1］。不过，这一变化引发出一个新问题：在战略性变革过程中，如何对跨国公司整个范围内的战略性人力资源进行控制？本文拟从跨国公司人力资源战略变革的机制出发，运用过程控制理论，对这一问题进行简要的分析。
一、跨国公司人力资源战略的变革机制
企业战略是动态协调企业和客观环境之间适应性关系的有机系统，企业在这一层面所进行的变革是企业应对环境变化，在经营发展过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或路径的改变，它必然会改变组织资源的配置方式。跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现在雄厚的资本、先进的技术、知名的品牌、完善的渠道体系等方面，更为重要的是其先进的人力资源理念和人力资源的全球化配置能力。战略性国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际经营目标以后有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。当然，企业国际人力资源管理本身也是企业战略决策的必要组成要素，同时也对企业国际战略的实施产生关键性影响。跨国公司有别于国内企业的核心问题在于，考虑企业全球战略条件下的海外子公司的当地适应性问题，并认为这对矛盾性因素――子公司间联结及其内部运作，是影响跨国公司人力资源管理的最重要的战略构件。对跨国公司人力资源管理而言，所谓联结问题的战略实质就是控制与多样化，而内部运作战略本质则是当地敏感性和战略适应性问题，并由此决定了跨国公司人力资源管理的职能、政策与实践的决策和选择。而最终判断企业人力资源管理决策优劣的依据，则应该由其对企业实现国际战略目标的影响和贡献程度来决定［2］。
然而，先前的关于跨国公司人力资源战略管理与变革的研究更多地关注于“最佳实践”(best practice)或“战略性匹配”(strategic fit)，对于这一变革内部的过程和各个组成部分（海外子公司）之间相互的关系则较少述及。针对此问题，Francis和Sinclair利用社会学研究方法探讨了跨国公司人力资源战略变革的内在机制［3］。图1跨国公司人力资源战略变革的内在机制从社会结构运行的过程来看，跨国公司的人力资源战略变革是外部离散性因素与内部整合性因素共同作用的结果（见图1）。变革的阶段是按层次循环进行的，包括战略层面、战术层面和操作层面，其中，战略层面的人力资源战略变革是循环过程的核心，战略演化是其外在的表现；战术层面的人力资源战略变革是承接自上而下(top down)和自下而上(bottom up)的战略控制与推行的桥梁，是获取外部资源和支持与补充“新政”的主要载体，是战略变革的主体；操作层面的人力资源战略变革则主要体现在人力资源配置和日常的管理等方面，是战略整合的主要承担者。
二、跨国公司人力资源控制的过程理论
关于跨国公司人力资源战略变革上述过程的理论解释，目前主要可以从两个方面去理解：即变量理论(variance theory)和过程理论(process theory)。变量理论是传统的用于研究战略变革特别是在跨国公司范围内战略变革的方法，是用已经发生的变革影响因素（如X1、X2）作为自变量来解释战略变革的程度Z，即因变量，其通常的假设或结论往往是X1、X2与Z成一定的显著相关关系［4］。但是这种方法过分地关注了事件的结果，忽视了事件发生的过程及其具体的运作方式。而具有多元分析和层次分析特征的过程理论则可以通过将变量理论整合进其分析框架中，从而实现对整个事件的行为、战略选择、情感认知、战略变革的效果等进行总体的评价［5］。
(一)过程理论维度与内容
从本质上说，跨国公司人力资源管理包括三个维度：1.人力资源管理活动，即包括人力资源的获取、分配和利用；2.与跨国公司人力资源有关的三个国家，即东道国、母国和第三国；3.跨国公司的三种员工，即东道国员工、母国员工和第三国员工。而所谓的跨国公司人力资源管理就是在人力资源管理活动、员工类型和企业经营所在国类型三个维度之间的互动组合［6］。与此相对应，我们可以从三个方面来考察跨国公司人力资源战略变革控制的过程理论，首先是社会维度，即东道国、母国和第三国之间的社会制度与文化距离，也就是说，跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其将不同地域产生的竞争优势进行跨政治跨文化转移的能力；其次是组织维度，即海外子公司建立一种支持其公司使命和战略运作模式的组织文化，以及形成一种在不断变化和充满竞争的国际环境中学习与适应的能力；第三是关系维度，即海外子公司对总部的承诺，包括与母公司相互认同的程度、信任的程度以及对资源依赖的程度。
(二)过程理论的特征与步骤
过程理论具有四个方面的特征：1.具有不同层次分析的内在连接性，包括社会层次、经济层次、产业层次和组织层次；2.具有不同时间维度的内在连接性，包括过去的、现在的和将来的；3.能够动态地展现战略管理的内容和行为；4.具有丰富的因果关系循环特征［7］。在战略变革中，我们还可以从另五个方面来理解过程理论的特征：1.实质性，即战略形式表现性和有形性的程度；2.表述性，即关于战略使命陈述的公开性或正式表达的程度；3.顺序性，即战略变革要点发生的先后次序；4.目标的解读性，即组织成员对战略陈述的理解与战略目标的匹配程度；5.风格的匹配性，即组织现有的价值观念、行为方式对变革目标的支持与匹配程度［8］。过程理论框架下战略变革的实现包括三个环节和五个步骤。三个环节是惯例化环节，即将新的安排和行为方式吸纳进组织惯常的管理体系中；具体化环节，即使得组织战略变革的意图体现在员工实际的行为中；沉淀环节，即上述概念和安排的制度化过程。五个步骤分别是：1.表述一个能够吸引相关人员情感的想法或观点；2.构建一个共有的价值观念体系；3.深入贯彻到组织的各个部分；4.适时地反馈与调整；5.坚持不懈，循环进行［9］。
三、面向跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
基于上述分析，我们构建了一个跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，见图2。图2跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
(一)模型的主要特征
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一、研究假设
文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。
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一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变
跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：
1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。
此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。
二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序
对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：
（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会
（二）选择新的R＆D机构
就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。
一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。
（三）为R＆D机构选择区位
母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。
母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。
三、建立新的R＆D机构
不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：
（一）选择最佳R＆D机构经理人员
一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：
1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。
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有利于扩大出口，加快我国从贸易大国向贸易强国发展的进程;有利于有效利用国内外两种资源两个市场，转移国内富余的建设能力;有利于推动我国企业“走出去”，融入经济全球化浪潮，培育我国的跨国公司，增强国际竞争力;有利于促进我国对外政治和经贸关系，特别是同发展中国家关系的发展。在这方面，我国的对外承包工程企业责任重大，义不容辞。为此我们必须研究经济全球化的发展状况及国际工程承包市场出现的新特点新动向，及时调整经营战略，加大力度奋力开拓，才能抓住机遇，迎接挑战，不断开创我国对外承包工程新局面。 一、世界经济全球化迅速发展 经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。
经济全球化主要特征为：
2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要 经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。
3.金融全球化进程加快 金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场 交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大;国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。 二、国际承包工程市场出现新动向 国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。
据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的万亿美元的基础上增长了，达到万亿美元;并预测今后4年将保持的年平均增长率，2003年将达到万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。 1.承包工程领域扩大。 国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的;工业市场营业额为亿美元，占，其中制造业营业额亿美元，加工工业亿美元，石油化工业279亿美元;交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的;电力市场营业额为亿美元，占;供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业亿美元，占. 2.对承包商要求更高 (1)承包方式多样性、灵活性增加。
当今国际工程承包市场对单一 工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC(设计——采购——建设)、BOT(建设——运营——转让)、DDB(开发——设计——建设)、DBFM(设计——建设——设施经营)、PDBFM(融资——采购——设计——建设——设施经营)等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。 (2)对技术创新要求不断提高。
科学技术日新月异的发展反映国际 工程市场： 一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多; 二是，新材料、新工艺、 新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。
日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。 (3)国际工程承包市场竞争激烈 近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司代理，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司;法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西(VINCI)集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。 三、我国对外承包工程公司的战略选择 改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。
累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。 1.联合战略 从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额亿美元，总营业额亿美元，新签合同额亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为亿美元、亿美元、亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。
怎么写公司战略论文范文 第10篇
汽车销售行业,通常是指销售汽车整车的行业。汽车销售行业是商品流通业中比较特殊的行业,近年来获得迅猛发展,销售模式由过去的混车销售转为品牌专卖,服务项目由单一的销售整车转为集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、租赁、二手车置换为一体,形成了一个完善的销售和服务体系。目前汽车销售市场常见的营销模式有汽车专卖店、汽车交易市场、汽车超市、厂家直销和多品牌经营等。其中汽车专卖店是目前最常见的模式,俗称4S店,即集整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈于一体的品牌专卖店。汽车销售活动财务管理主要包括进货管理、仓库管理、销售管理、收付管理、客户管理、索赔管理、强制保养管理、基础资料管理等。其财务核算的主要特点是:一是核算流程明晰。核算流程一般为:先往厂家付款———厂家收到货款后发车———商家验收入库———商家销售———厂家返利———商家结转成本。二是单位数量易清点,按个别计价法核算。三是汽车销售企业占用资金多,存货流动速度快,资金来源大部分是银行贷款。四是汽车价值高,部分客户购买车辆时需要办理银行按揭。第五是多头开户现象较严重。内控机制不严造成多头开户,银行结算较多,现金结算相对较少。五是使用《机动车销售统一发票》。汽车销售企业必须为消费者开具《机动车销售统一发票》,持此发票才能到公安局车管所办理车辆挂牌手续。
二汽车经销行业税收上存在的主要问题
(一)少开发票金额、少计收入由于汽车销售对象的特殊性,经销企业不开发票进行偷税的可能性极小,但存在少开发票,将实际收取的货款与机动车发票上的差额,长期挂在“应付账款”上不结转收入的现象。还有的经销商无正当理由低于成本价销售整车,以至进销倒挂,侵蚀了税基。
(二)不及时确认保修索赔款汽车生产厂家一般对购买新车的客户都有一个承诺,首保(一般5000公里以内)免费更换机油和机滤,两年保(一般6万公里以内)在新车质量存在问题的情况下,可以免费维修和更换配件,维修费用由厂家负担。具体操作程序是:汽车生产厂家所属的汽车经销店负责对在保修范围之内的车辆先进行免费维修和更换配件,然后向汽车生产厂家提出索赔,厂家在支付索赔款前先要对经销店提出的索赔单进行确认,确认后由经销店开具增值税发票,厂家按票面金额对经销店支付索赔款。现实中,经销商往往以汽车生产厂家未对索赔单进行确认为理由,不开发票也不确认销售收入,进而影响税收按时缴纳。
(三)上牌、按揭、保险等一条龙服务未入帐反映车贷政策的推行带动了汽车行业的兴旺和保险业的发展。汽车经销商竭力为顾客提供按揭、保险、上牌等一条龙服务以扩大销售量。根据行业惯例,消费者需交纳一定数额的管理费、考察费等,由经销商收取代办费用,而经销商通常只开具白条收据,这样,汽车销售商利用为顾客提供一条龙服务的便利,将汽车保险中的佣金部分(根据保险金额的大小正常在保险费的2-6%左右)、车辆按揭贷款、担保考察费等收入作为“小金库”收入,进而偷逃了增值税和所得税税款。
(四)随车配送装饰精品不计收入经销商往往在销售汽车的同时,随车赠送价值不等礼品或汽车装饰品等,以吸引顾客,但未按规定作视同销售进行申报纳税。有的经销商向购车者赠送油品,油品购进时取得进项税发票而抵扣了税款,但赠送时却未计提销项税额,而是将赠品列入了销售费用;有的经销商为购车者赠送脚垫、挡泥板等商品,不入账计提销项税额等等。(五)收到销售返利未按规定冲减进项税额汽车销售的返利行为是行业普遍现象,返利种类繁多。一般有实销奖、达标奖、优胜奖、广告费补助、建店补偿、季度奖等。汽车销售行业取得返利的主要形式有:汽车生产企业开出折让通知后,汽车销售企业以佣金及代销手续费的名义开具普通发票收取返利;汽车生产企业开出折让通知后,要求汽车销售企业到税务机关开具《进货退出或索取折让证明单》,由汽车生产企业开具红字增值税专用发票收取返利;汽车生产企业直接在价格上进行折让,增值税专用发票上注明的价格低于统一定价;汽车生产企业负担汽车销售企业的有关经营费用,如房租、广告费、差旅费等,在往来账中进行收付款处理;汽车生产企业向汽车销售企业返还一定价值的实物,如汽车配件等。汽车销售行业普遍存在对返利的核算处理不规范的问题:收取现金返利或实物返利不入账、或长期挂往来账,或虽入账,但未按规定冲减进项税额,或按营业税税目申报缴纳营业税,从而导致税收流失。(六)汽车售后服务情况不实这是汽车行业普通存在的、也是最主要的、又是最难于核实的偷税手段。企业售后服务及维修所需产品取得进项发票均已抵扣,但取得的售后维修费和配件销售收入不入账。不能提供售后服务及维修所需产品库存明细单;售后服务牵涉的汽车保养期间的耗用材料和物品,购进时取得进项发票进行抵扣,服务时不计销售。在维修时只对保险公司索赔超出保养期服务部分开发票,其他情况不开发票。混淆应税项目,将增值税应税收入申报缴纳营业税。(七)多列成本费用多列工资、福利费、维修费等成本费用,未做纳税调整,少缴企业所得税。
三产生问题的成因
(一)信息资源不能共享一是在税务机关内部,有关数据信息还不能完全共享,数据资料传递不畅,导致在管理上不能形成合力,在机制上不能产生动力。二是税务、公安、银行信息不能实现共享,很多数据资料很难掌握,单靠税务部门一家单打独斗,很难取得有效的效果。
(二)纳税评估效果不佳由于汽车行业的毛利率、税负率、成本变动率没有一个准确的标准,这就对评估工作带来了不利影响,使评估工作没有一个科学的参考依据。另外,由于有些信息资料收集不齐,数据资料掌握不准,使纳税评估工作很难有效开展,致使一些面上的问题也不易发觉。同时,由于管理力量的因素,税管员没有时间和精力深入企业进行实地监控。
(三)稽查打击力度不够由于税务人员对汽车经销行业的经营模式、业务流程以及企业内部相关数据的生成、管理、传递等不熟悉,因此稽查人员很难深入进行检查,挖掘出深层次的问题。再加上多方面原因,稽查的处罚力度不够,难以达到震慑作用。
四加强汽车销售行业税收征管的对策
(一)加强税法宣传,提高纳税遵从度税法宣传要结合企业实务,增强针对性,深入到纳税辅导,具体到业务操作,避免企业由于对税收政策更新掌握不够,非主观故意造成了偷税行的发生。完善35信用登记评定机制,对综合评定信用高的企业给予“绿色服务”,不断提高纳税人对税法的自觉遵从意识。
(二)实行动态管理,加强税源监控要有效掌握税源的动向,光靠企业上报的报表远远不够,应遵循经济活动的规律,将监控触角从办公室、财务科延伸到产、供、销各环节,实施全程动态监控。对汽车销售企业建立分户台帐,详查厂家与经销商的销货协议(即商务政策),跟踪记录返利金额、返利时间、返利方式,重点监控销售返利情况。督促企业建立汽车赠品、零配件等分类台账,按季报送库存商品盘点报告表,及时掌握库存商品的进、销、存情况,重点监控促销赠品及零配件销售情况。
怎么写公司战略论文范文 第11篇
（二）目前我国的保险业还刚刚起步，尚在拓荒时期，国家还应给予保险产业政策上的扶持，适当调低保险税率，进一步放宽保险资金运用渠道，提高保险资金投资收益率，支持国有商业保险公司进行股份制改造，以利于商业保险公司增加资本金积累，使国有商业保险公司责任准备金加速积累和保险偿付能力稳步增强，促进国有商业保险公司快速、健康发展，不断壮大我国保险业的实力。
（三）国家还要支持国有商业保险公司的人事制度和工资制度改革，建立新型的、与现阶段我国保险市场发展状况相适应的、适应市场经济体制的、“激励与约束相容”的现代经营机制，使保险公司真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。
（四）彻底改革在计划经济体制下国有商业保险公司的行政设置，以《公司法》为依据，按照现代商业企业经营管理的要求，改任命制为聘任制，建立一套符合现代企业制度的人才资源配置运行机制，逐步与国际惯例接轨。
二、建立符合现代企业制度的经营机制
（一）建立新型的用人用工机制，全面实行聘用制度。目前的直销、营销管理模式，使两支队伍不在同一起跑线上，所得利益不均衡，同工不能同酬，导致内部分化，凝聚力减退，队伍不稳定。国有商业保险公司必须以十五届四中全会精神为指针，加大改革力度，打破正式职工与营销员、代办员的身份界限，在公司内只有工作岗位的区分，没有员工身份之分。要建立起适应市场经济体制要求的、员工能进能出的新型用人用工机制和淘汰机制。对高级经营管理者的资源配置，既要按照《公司法》规定的“管资本、管事与管人相统一”的用人原则，又要坚持“党管干部”的原则，把组织考核与引入市场机制面向社会公开招聘结合起来，采用市场配置和组织结合的办法，实行能者上、平者让、庸者下，真正把懂技术、善经营、会管理的各类优秀人才充实到各级管理岗位上，最大限度地实现人尽其能、才尽其用，为各级经营管理层注入新的血液。
（二）建立新型的工资分配制度，真正实现收入能多能少。要建立新型的、与现阶段我国保险市场发展壮大要求相适应的工资分配制度，并建立与之配套的企业内部劳动评价机制、竞争机制、激励机制和淘汰机制等，根据劳动效益和工作业绩的大小，合理拉开收入差距，充分体现多劳多得的分配原则。对高级经营管理人员实行年薪制，对专业性、技术性强和工作责任大的岗位人员实行岗位倾斜制，对一般管理人员实行岗位工资制，对一线展业人员实行与业绩直接挂钩的佣金制。这样，更有利于最大限度地发掘和调动公司经营管理者和全体员工的积极性。
（三）建立健全公司经营管理者的激励机制和约束机制。在市场经济条件下，优秀的经营管理人才是稀缺的生产要素或资源，应该给予比一般的生产要素更高的回报，这样才能有利于激发经营管理者搞好公司经营的热情。要制订和完善更加科学、有效、合理的指标考核体系，重点考核业务发展、经营效益、管理质量、服务水平等主要经营指标，把公司经营管理者的利益与公司发展结合在一起，激励并约束经营管理者的经营行为，促进保险公司持续健康稳定发展。
三、实施好六个战略工程
（一）坚持发展战略
要建立跨国保险联合体，在先壮大自己的基础上，通过股份合作、技术合作、共同经营合作等多元化合作模式，寻求比较强大的合作伙伴，联合起来建立更强大的国际保险集团，增强企业在市场经济中的竞争力和发展能力，并学习和借鉴外资保险公司先进的管理经验和技术，来提高自己，发展自己，壮大自己。
（二）积极实施人才战略
要“筑巢引风”，建立有利于吸引人才、留住人才的用人机制，做到人尽其才、才尽其能、能有所酬，对高级人才在待遇、管理、考核上区别于其他普通工作岗位，要不惜重金大胆引进人才，不但要高薪聘用目前缺乏的高级精算人才及其他技术人才，还可聘请国外专家，国内著名的经济、金融学家、大学教授、有关部门的权威人士等，组建国有保险公司经营决策的高级智囊团或顾问小组，深层次地研究国有商业保险公司的经营发展战略。要善于发现和发掘人才，加大人才的培训与培养力度，提高现有员工的整体素质，尤其要加强中高级管理人员的培训，为提高公司经营管理水平奠定坚实的基础。
（三）实施产品开发战略
实施产品开发战略，首先要进行公司的市场定位、社会定位、人群定位和产品定位，找准企业的发展座标。市场定位，是指根据自身管理和发展的实际，衡量公司在国内外同行业中的地位，确定企业的发展目标。社会定位，是指要根据我国的国情和特定的社会形态，确保保险公司的发展方向，产品的开发与服务，既要注重经济效益，又要注重社会效益。人群定位，是指根据我国的基本国情，研究不同人群的保险需求及收入水平，开发适合不同人群需求及经济承受能力的保险产品。产品定位，是指既要注重经济效益，又要考虑社会效益；开发出满足不同人群需求，适应不同地区发展水平、有市场前景、性能趋向多元化，既有保障型，又有投资型，独具特色的名牌产品，做到人无我有、人有我优、人优我新。
一要根据国家社会保障制度改革和产业政策的调整，加快研究开发补充养老和补充医疗保险产品，这既是配合国家社会保障体制改革的客观要求，也是国有保险公司自身发展的需要。
二要抓住国家允许保险基金进入资金市场的契机，尽快研究开发投资性的保险产品，加快业务发展速度，逐步消化和扭转保险公司利差亏损的局面，化解经营风险，增强发展后劲。
三要以市场为导向，瞄准现阶段国内国际保险产品趋势，调整现有产品结构，用创新和特色的产品引导人们的保险消费，以增强保险公司的竞争能力，扩大市场占有率和市场份额。
（四）实施创新战略
作为国有保险公司，面对新的发展形势，创新的重点要在经营决策、市场企划以及服务和管理方面有所突破。用战略眼光、世界眼光、战略思维，研究新事物、新问题，用前瞻性思维方式，来创新和决策。
（五）实行直销营销一体化的市场销售战略
怎么写公司战略论文范文 第12篇
经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为：
1.跨国公司的影响力日益增大
2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要
经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。
3.金融全球化进程加快
金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大；国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。
二、国际承包工程市场出现新动向
国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的万亿美元的基础上增长了，达到万亿美元；并预测今后4年将保持的年平均增长率，2003年将达到万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。
1.承包工程领域扩大。
国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的；工业市场营业额为亿美元，占，其中制造业营业额亿美元，加工工业亿美元，石油化工业279亿美元；交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的；电力市场营业额为亿美元，占；供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业亿美元，占.
2.对承包商要求更高
（1）承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一
工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC（设计——采购——建设）、BOT（建设——运营——转让）、DDB（开发——设计——建设）、DBFM（设计——建设——设施经营）、PDBFM（融资——采购——设计——建设——设施经营）等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。
（2）对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际
工程市场：
一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多；
二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。
（3）国际工程承包市场竞争激烈
近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司；法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西（VINCI）集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。
三、我国对外承包工程公司的战略选择
改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。
1.联合战略
从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额亿美元，总营业额亿美元，新签合同额亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为亿美元、亿美元、亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。
一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场；
二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备；
三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。
2.“三外”结合战略
我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用；可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。
3.科技战略
“科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。
怎么写公司战略论文范文 第13篇
论文摘要：中国加入世贸以来，对外贸易体制和政策逐步调整，国内贸易企业面临更多的机遇和挑战。面对越来越激烈的市场竞争，贸易企业自身的管理缺失、人力资源战略的缺失，成为限制企业发展壮大的瓶颈。本文对从事鞋业制造加工业务的贸易公司在生产、管理现状进行观察，利用迈克尔·波特的五项因素分析方法，从公司外部环境、组织战略、劳动力、企业文化、生产技术和工作管理五方面探讨对该公司实施人力资源策略的可行性。 论文关键词：国际贸易 组织战略 人力资源规划 绩效管理 企业文化 某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性PU质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过代理商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。 经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8O％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验 作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的PU质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。 针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。 一、外部环境 该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。
怎么写公司战略论文范文 第14篇
关键词：创新战略；流动性管理；公司价值
一、引言
在市场竞争日趋加剧的环境下，创新战略能够帮助企业打破低成本恶性竞争僵局，促进企业成长与可持续发展。从世界范围看，对人力资本、研发活动投资较多的国家，全要素生产率的增长速度以及对经济增长的贡献率都高。创新战略在给企业带来高收益的同时也伴随着高风险。创新是一项高投入、长周期、不确定性的投资活动，理论上应有相适应的财务政策为其提供支持。Jonathan从企业融资策略选择的角度研究了资本结构与企业创新的关系，发现采用创新战略的企业倾向于通过持续低杠杆率以维持高财务灵活性，以保证R&D投资的持续性。理论上，流动性管理政策直接决定了公司持有财务资源的富余程度，将更为直接地影响到公司创新活动。但目前理论界尚缺乏关于创新战略与流动性管理政策之间关系的实证研究。为此，本文以中小板上市公司为样本，实证研究分析公司创新战略与流动性管理政策之间的耦合关系，以及创新战略和流动性管理政策对公司价值的交互影响。
本文的实证研究发现，中小板上市公司为了实施创新战略，将采取更为宽松的流动性管理政策，并且在采取宽松的流动性管理政策的公司中，创新战略对中小板上市公司价值的正面促进作用更为明显。本文一方面从理论上丰富了现有的流动性管理研究视角，凸显了流动性管理的战略意义，并为高科技企业的高额现金持有现象提供了理论解释；另一方面还可为企业的创新和财务管理实践提供理论参考，提示企业应充分关注流动性管理政策与创新战略之间的耦合关系。
二、理论分析与假设演绎
创新战略是企业为实现技术创新总体目标而做出的根本对策和谋划，该对策和谋划能使企业在市场竞争中获得竞争优势，是企业整体竞争战略的核心部分。财务战略被认为是对公司总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。战略思想应贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，以实现企业内外部的动态一致与协调。财务战略与企业战略两者之间存在着辩证的关系，财务战略既从属于企业战略，又制约和支持企业战略的实现。具体表现在一方面，财务活动是企业活动的一个职能领域，是企业战略的一项子战略；另一方面，财务职能是企业发展的中坚力量，如果它不能配合企业战略的发展，必然会使企业战略成为“空中楼阁”。
在资本市场完美假设下，公司的各种融资方式可以完全替代，投资行为与融资方式无关。然而，信息不对称和问题的存在导致市场是不完美的。资金的流动存在着风险，交易也附加着成本。交易成本和风险增加了公司的外部融资成本，从而制约了公司的投资和创新。
公司创新作为一项高投入、长周期的投资活动，面临诸多不确定性，包括由研发失败、未来技术创新速度及创新程度不能确定、技术产品市场需求不能确定等造成的研发不确定性。公司可能面临创新活动终止、撤销或达不到预期经济效益的风险。上市公司研发信息的披露是市场了解公司创新活动和未来发展潜力的主要方式，但是管理层在是否披露及以何种方式披露的选择上具有很大自。公司由于缺乏可以传递信息的市场价格和防止被竞争者模仿等原因，倾向于将研发支出费用化处理，从而加剧了信息不对称。一方面创新活动的高投入、长周期、高风险加大了对资金的依赖程度，另一方面信息不对称的存在使得公司筹集外部资金需要付出高昂的成本。因此，采用宽松的流动性管理政策将有利于维持较高的财务灵活性，保证创新战略所需资金的及时供应，使创新战略不至成为“空中楼阁”，基于此，我们提出以下假设。
假设1：公司制定流动性管理政策时会考虑到未来实施创新战略的需要，为了实施创新战略，公司将采取更为宽松的流动性管理政策。
创新战略作为公司的一项发展战略，已然成为推动公司价值增长的动力。Guth认为企业通过技术创新可以开发或引入新产品、降低产品的生产成本，以提高产品在市场上的竞争力，同时也可通过率先进入新的业务领域，形成新的利润增长点，使企业盈利能力得以提高。Bosworth和Rogers运用1994-1996年间澳大利亚大型企业的相关数据，利用Tobin’s Q作为企业价值变量，实证表明企业R&D支出和以专利为变量的企业知识产权对企业的市场价值具有显著的影响。陈修德等以2005-2007年连续披露R&D支出信息的107家中国上市公司为研究样本建立计量模型对技术创新与企业价值的关系进行实证分析，发现中国上市公司R&D支出、无形资产对企业市场价值具有显著的正向影响效果。
假设2：创新战略会影响公司价值，且以创新战略为导向的公司会取得更高的价值。
Jonathan实证研究发现，实施创新战略的公司保持了较低的杠杆率，并且发现杠杆率与创新战略对公司价值存在交互影响，在那些低杠杆率公司中，创新战略对公司价值的正面效应更为显著。田前文理论分析表明，为了实施创新战略，公司将采取更为宽松的流动性管理政策。我们预期，追求创新战略的公司若同时采取宽松的流动性管理政策将能更充分地发挥创新战略的价值创造效应。
假设3：创新战略和流动性管理政策对公司价值存在交互影响，在采取宽松的流动性管理政策的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显。
三、研究设计
（一）样本及数据来源
由于我国旧会计准则并未对企业研发支出的披露进行强制性要求，因此我国中小板上市公司在2007年以前对于研发支出的信息披露极为不规范。2007年新会计准则中《会计准则第6号——无形资产》以及证监会《公开发行证券的公司信息披露编报规则第15号——财务报告的一般规定》对于研发支出的处理及披露进行了明确规定，这使得我国中小板上市公司对于研发支出的信息披露较之前有了很大的进步，也为本文进行实证研究提供了基础和条件。基于此，本文选取2007-2011年中小板上市公司为样本。样本公司财务数据来自聚源数据库，研发支出数据从上市公司年报和招股说明书中手动收集。经剔除金融保险行业以及数据不全的公司样本后，模型1获得1495条样本数据，模型2和模型3获得1347条样本数据，样本量之间的差异是由于研发支出未连续披露所致。为消除极端值的影响，针对研究所用连续变量，我们对处于0-1%和99%-100%之间的极端值进行了winsorize处理。
（二）研究变量与模型
为了检验假设1，我们用研发强度作为创新战略的替代变量，用现金持有占比作为流动性管理的替代变量，同时参考既有文献对可能影响创新的其他因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模和行业竞争程度（见表1）。考虑到公司用已有现金进行研发投人，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文的推论，即公司为了实施创新战略将采取更为宽松的流动性管理政策，我们预计现金占比（Cash）的系数β1显著为正。具体模型如下：
为了检验假设2，我们以市账比作为公司价值的替代变量，以研发强度为解释变量构建Logistic回归模型。同时对其他可能影响公司价值的因素——净资产收益率，资产负债率，销售收入增长率进行了控制（见表2）。根据前文的推论，即以创新为导向的公司会取得更高的价值，我们预计研发强良（Inn）的系数β1显著为正。具体模型如下：
为了检验假设3，我们在模型2的基础上增加现金占比（cash）及现金占比与研发强度的交乘项（cash×Inn），控制变量保持不变。由于在采取宽松的流动性管理政策的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显，因此我们预计交乘项（cash×Inn）的系数β2显著为正。具体模型如下：
四、实证结果
（一）回归结果
本文应用软件对数据进行回归处理。模型1回归结果如表3所示。现金占比（Cash）的系数值为，在的水平上显著为正，与假设1相符，即公司制定流动性管理政策时会考虑到未来实施创新战略的需要，为了实施创新战略，公司将采取更为宽松的流动性管理政策。在控制变量方面，盈利性（Prof）呈现出显著的正相关关系，表明公司盈利性越强，公司越有动力进行创新。公司规模（size）呈现出负相关关系，表明公司规模越大，创新投入会减少，其原因可能在于规模效应的作用。赫芬指数（Hhi）与创新呈显著负相关，表明行业集中度越小，市场竞争越激烈，推动公司更注重创新以求脱颖而出。
表4是模型2的回归结果。研发强度（Inn）的系数值为，在的水平上显著为正，回归结果与假设2相符，证明创新战略会影响公司价值，以创新战略为导向的公司拥有更高的市场价值。在控制变量方面，净资产收益率（Roe）与市账比显著正相关，表示公司盈利能力越强，公司价值越大。资产负债率（Lev）与市账比显著负相关，表示公司偿债能力越强，公司价值越大。增长性（Grow）与市账比显著负相关，这与预期有所不符。
对模型3的检验结果如表5的第（1）列所示。研发强度（Inn）和交乘项（cash×Inn）的系数分别在和的水平上显著为正，表示当公司采取宽松的流动性管理政策时，创新战略与公司价值的正相关关系会得到加强，假设3得到证实。作为补充，我们还以现金持有量（cash）的中位数为界线把总样本分为两组子样本分别进行回归，第（2）列和（3）列的结果表明，研发强度（Inn）的系数在两组样本中都显著为正，但在高现金持有量组，研发强度的系数大于在低现金持有量组中的系数，表明当公司持有较高现金时，创新战略对公司价值的促进作用更强。在控制变量方面，净资产收益率（Roe）与市账比显著正相关，表示公司盈利能力越强，公司价值越大。资产负债率（Lev）与市账比显著负相关，表示公司偿债能力越强，公司价值越大。
（二）稳健性检验
Jonathan指出在研究开发中的大额支出并不保证企业会是有效的创新者，相比其竞争者在研发投入方面有高比率的企业更可能以创新为基础进行竞争。为了保证研究结果的稳健性和可靠性，本文对研发强度以所有样本中该行业公司的中位数为分位构造变量，取代研发支出作为创新战略的替代变量，分别对三个模型进行回归，研究结果与之前的研究结果保持一致，这说明我们的研究结论具有可靠性。
怎么写公司战略论文范文 第15篇
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
战略风险管理的内涵和意义。
战略风险管理的内涵。
对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
战略风险管理的意义。
有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。
行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。
业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。
技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。
品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。
竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。
客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、_等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。
怎么写公司战略论文范文 第16篇
问题的提出
国际迁移是指跨国公司的价值链活动中的一个业务或多个业务转移到国外的经济现象。国际迁移已经成为一种企业成长战略,且被越来越多的跨国公司接受和实施。
自2004年以来，索尼、东芝、日立等制造业巨头纷纷采取迁移战略，加大在中国、印度等发展中国家的投资力度，形成迁移后的新的制造基地。如松下宣布将在中国杭州建立世界规模最大的家电生产基地；日立则计划在原有10亿美元投入的基础上，未来3年内再向中国追加投资10亿美元。日立、松下在中国的销售额2006年计划达到1万亿日元。东芝、索尼预计2008年在中国的营业额将超过日本。中国一时成为日本跨国公司重要的国际迁移首选地，这与日本媒体提出的为“战胜中国制造”企图阻止日本企业大规模向中国迁徙的现象形成了鲜明的对比。
国际迁移现象已引起了中日两国企业界的共同担忧。日方担忧外迁可能会引起日本经济“空洞化”和高新技术外流，从而改变日本经济在东亚雁形经济结构中的“头雁”地位。中方则担心日方企业不纯的迁移动机以及动态调整的国际化战略，会使本土企业面临更为激烈的竞争和更为强大的压力，许多企业有被跨国公司收购或兼并的可能，且许多产业格局会因此被打破。为了化解他们的担忧，我们需要深入分析日本跨国公司迁移中国的动因。
随着经济全球化步伐加快，国际企业生产要素跨区域流动，是市场经济发展的必然趋势。经济全球化意味着任何东西都有可能在世界上任何地方生产，并销售到世界各地。也就是说，资本的流动，产品的流动，企业家甚至企业的流动，都有可能超越曾经有过的诸多限制，向着能够提供最佳生存和发展环境的国家或地区流动和迁移。根据产业理论和竞争理论分析来看，跨国公司迁移的动因主要有以下几个方面。
摆脱国内经济困境的影响
20世纪90年代中后期以来，由于受东南亚金融危机等影响，日本经济复苏乏力，国内市场低迷。由于在高速发展中潜伏的泡沫开始破裂，大量企业破产，失业率居高不下，日本经济进入了持续十年的衰退期。为了摆脱困境，日本企业不得不将生产线向外迁移，由于地缘优势和产业互补优势，中国成为它们国际迁移的首选之地。许多日本企业失去了昔日的辉煌，虽然近期在日本业界兴起的“再塑日本制造优势”的观点，并抱以很大的期望，但前景却并不明朗。
重新拓展市场份额
企业竞争和成长需要更大的市场。庞大的中国市场需求，是任何跨国公司都必须重视的。由于产品的生命周期缩短，市场竞争更加激烈，使企业创新的压力不断加大，创新投入也不断增加，这就必然要求企业在短时间里把投入成本收回并有盈利。因此，寻找并分享更大的市场是国际迁移的重要原因。摩托罗拉公司之所以将其主要业务放在中国，就是因为中国有一个巨大的市场。
同时，靠近市场，将可以对市场有更快的反应。当日本独资或是合资企业在中国市场的表现乏善可陈时，与它反其道而行之的欧美企业乘虚而入，抢占了许多中国市场份额。由于日本企业忽略中国市场，有些跨国公司由此付出了惨重的代价。例如，曾在中国市场独领的日本汽车和家电产品已风光不再，丰田、松下和日立是在中国市场份额萎缩的典型代表。与之相反，中国经济取得持续快速发展，市场容量越来越大。这种境况也是促使日本企业近两年重新加大在中国的投资力度、企图卷土重来的重要原因。
解决劳动力资源不能自由流动的障碍
随着加入WTO与国际贸易的迅猛发展，加快了中国市场的产品和资本流动。然而在当前的国际背景下,劳动力作为一种生产要素仍无法在国际间自由流动。因此,作为当代经济全球化主体的跨国公司,为了使其生产成本最小化,使其体系范围内的生产要素使用率最大化,必然就会利用产品、资本自由流动的特点,根据产品市场容量和相对低廉的劳动力获取程度，在全球范围内配置其生产要素。
国际迁移促使了生产要素在空间上的重新配置，其表现形式就是跨国公司生产区位的国际化。随着欧盟15国的统一,欧洲内部的企业迁移活动及跨欧洲的企业迁移活动都在增加，国际迁移在西欧变得越来越普遍。欧洲企业的迁移活动的主要动力来自于对劳动力的限制、高社会成本和劳动力成本。
降低制造成本
降低成本是跨国公司不懈努力的目标，也是国际迁移的主要原因。
近年来，以日立、松下、东芝为代表的日本制造业面临着具有低成本竞争优势的中国家电制造业的强力打压。通过降低劳动力、固定资产折旧等成本，达到降低产品成本的目的，并由此获得竞争优势，是日本制造业不可回避的成长路径。
日本跨国公司将生产线转移到中国，可以获得多方面的竞争优势：第一，可以获得成本低廉的劳动力；第二，可以降低固定成本。中国可以采取24小时连轴转的生产方式，这在日本是不可想象的。由于昂贵的生产设备每时每刻都在进行财务损耗和自然损耗的折旧，跨国公司外迁可以大大降低固定成本，从而获得更多利润；第三，还能使产品更贴近中国这个潜力巨大的市场。此外现金兑换的压力以及两地区间存在巨大的兑换成本差异也是一个不可忽视的原因。有关专家分析指出，如今的日本家电企业正挣扎在痛苦的矛盾漩涡中，为了取得价格优势，日立等日本家电企业不得不转移到中国，以达到降低成本的目的。
集中精力进行技术竞争
日本企业将生产线外迁还有一个重要目的：追赶欧美。
尽管日本在20世纪七八十年代追赶欧美成绩卓著，但由于当时美国已不再像冷战时期那样毫无保留地向日本提供最新技术，日本企业在信息产业等高新技术领域并没有跟上欧美国家的发展步伐。尤其经过整整十年的经济衰退期，日本与欧美在高新技术领域的差距进一步扩大。
目前，在信息技术、软件和通信领域，日本没有一家企业能与IBM、微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚匹敌。事实上，日本企业虽然把生产基地、研发基地转移到了中国，但他们却把核心技术和核心制造业留在了日本，只是将附加值较低的产品连同二流技术和设备一起转移到中国，以便集中人、财、物力发展高新技术来追赶欧美。有迹象表明，近两年，日本企业已经将外移的高端产品制造从东南亚或中国悄悄回迁日本。日本政府要求日本制造业保证有10%左右的核心产业留在日本。这10%的核心技术才是关键，日本是个资源贫乏的岛国，技术是日本最重要的资源，如果将技术倾囊出让，日本就会变得一无所有。
另外，日本还有一个后顾之忧。尽管它不想给中国提供核心技术，但它后来会发现不得不向中国提供技术，因为欧洲国家在向中国提供技术，美国在向中国提供技术，以换取在中国更大的发展空间。
实施服务营销等差异化经营战略
跨国公司通过迁移价值链中的一部分活动,一方面可以使企业实现差异化的服务营销战略，使营销活动更接近最终顾客,更容易使其产品或服务有别于远离市场的竞争对手,从而使最终顾客感受到产品或服务的差异性。比如,微软windowsxp的中文与英文版同时,让中国顾客能够最快地使用上本地化的软件,这些都归功于微软将其部分研发迁移到中国。
另一方面，产地不同会直接影响产品的市场表现，国际迁移也是为了迁往那些具有较好市场声誉的区域，通过靠近市场和靠近最终顾客，为顾客提供及时服务,通过服务增值来实现差异化战略，被更多的消费者接受。例如,许多日本公司在其创业初期,产品质量低,在日本生产可能会成为其产品在市场扩张中受阻,所以不少企业到美国建厂,这样就可以标上美国制造。
优化物流供应链
高效物流系统也是跨国公司通过国际迁移实现差异化战略的有效途径。日本是个资源十分匮乏的国度，大部分原材料和零部件需要我国供应商提供，越来越多的日本跨国公司已经意识到与中国供应商关系的重要性。因此，跨国公司在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及批量等综合因素已成为选择供应商的重要标准。
然而，目前我国企业供应链管理还侧重于传统的预测计划模式，计算机软件应用普及率和供应链柔性较低，服务意识有待加强，企业与供应商的真正伙伴关系尚未形成；同时，在绩效方面，企业对准时交货的重视程度不够，供应链上的企业衔接、交流并不畅通，供应链管理的成本还很高，供应链反应能力的整体水平也比较弱。
通过实施迁移战略，跨国公司不仅可以为顾客提供更快捷的服务,将产品以最短的时间送到最终用户手中，而且还可以向高效的物流供应链管理系统要效益，以创造新的竞争优势。
跨国公司国际迁移已经引起了业内人士和理论界的高度重视。国际迁移是全球化条件下的企业成长的有效竞争战略，恰当运用国际迁移战略将为企业发展带来持续的竞争优势。日本制造业大规模迁移到中国的效果证明，迁移战略应用颇为成功，不仅对近两年日本经济复苏起到了重要作用，而且对我国企业在物流供应链等先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等五个方面提升竞争力，起到了积极的促进作用。“中国制造”和“日本制造”共同进步和繁荣的局面即将到来。
参考文献：
．NewYork：TheFreepress,press，1990
